Każda organizacja ma swoją specyficzną kulturę, własne cele i priorytety, a co za tym idzie, również inne wymagania w stosunku do działów personalnych.
Na początku należy ustalić, jaki jest unikalny wkład pionu personalnego w sukces naszego biznesu – co dział HR może zrobić dobrego dla rozwoju i funkcjonowania naszej firmy? Dopiero potem trzeba sprawdzić, czy pion personalny realizuje te działania, które naszym zdaniem – mógłby realizować oraz jak efektywnie to robi. Efektywność może być tu rozumiana jako stosunek poniesionych nakładów do uzyskanych korzyści. Wskaźniki efektywności pionu personalnego powinny obrazować zatem ile zasobów/czasu/wysiłku dział inwestuje, a ile pożądanych efektów z tych inwestycji otrzymuje organizacja. Zatem, by ocenić jak efektywnie pracuje dział personalny należy po pierwsze ustalić, jakie aspekty pracy działu HR są szczególnie ważne dla rozwoju naszej organizacji – jakich efektów pracy oczekujemy od działu HR. Następnie należy określić nakłady ponoszone przez dział HR w celu uzyskania pożądanych przez naszą organizację efektów. Warto zauważyć, że oceniając efektywność szefowie i menadżerowie często polegają na intuicji. Niestety takie oceny mogą być zwodnicze. Lepiej odwołać się do zobiektywizowanych, liczbowych wskaźników wybranych aspektów pracy działów HR, które pozwolą ocenić efektywność opierając się na faktach, a nie intuicjach i przeczuciach (Rousseau, 2006).
Pomocne na drodze do ustalenia, czy nasz dział personalny jest efektywny, mogą być wskazówki opracowane przez Yeung i Berman (1997), którzy w artykule Adding value through human resources: Reorienting human resource measurement to drive business performance opisują kompleksowy model analizy efektywności działu HR. Yeung i Berman proponują następujące kluczowe etapy wyznaczania efektywności działu personalnego:
1. Określ kluczowe kryteria sukcesu – warunki niezbędne do odniesienia przez przedsiębiorstwo sukcesu na rynku.
Pytanie, na które należy sobie odpowiedzieć na tym etapie:
- Co daje lub dawałoby nam przewagę nad konkurencją?
- Co może zagrozić rozwojowi biznesu w najbliższej przyszłości, czego unikać?
- Jakich zasobów potrzebujemy, by firma odniosła sukces?
2. Określ, w jaki sposób praca działu HR może przyczynić się do stworzenia warunków niezbędnych do odniesienia przez przedsiębiorstwo sukcesu na rynku
Pytania, na które należy sobie odpowiedzieć na tym etapie:
- W jaki sposób praca działu HR może przyczynić się do stworzenia warunków niezbędnych do odniesienia sukcesu przedsiębiorstwa wyodrębnionych w punkcie 1?
- W jaki sposób praca działu HR może zwiększyć konkurencyjność przedsiębiorstwa?
- Jaką unikalną wartość może wypracować dział HR dla firmy: innowacyjność, jakość obsługi, szybkość pracy, akumulację wiedzy, zadowolenie pracowników, zadowolenie klientów?
3. Stworzenie wskaźników, które pokażą wkład działu HR w tworzenie warunków sukcesu.
Pytania, na które należy sobie odpowiedzieć na tym etapie:
- Po czym poznam, że dział HR realizuje swoje zobowiązania?
- Jak odróżnię dobrą pracę działu HR od złej pracy?
- Czy moje oceny opierają się na obiektywnych wskaźnikach?
- Na ile oceny wartości wskaźników są zaburzone przekonaniami i sympatiami decydentów?
Zdaniem Yeung i Berman (1997), wskaźniki obrazujące efektywność pracy działów HR, można podzielić na trzy kategorie: wewnętrzne wskaźniki operacyjne, wewnętrzne wskaźniki strategiczne oraz zewnętrze wskaźniki strategiczne.
Bibliografia
Chang H.-T., Chi N.-W. (2007), Human resource managers’ role consistency and HR performance indicators: the moderating effect of interpersonal trust in Taiwan, The International Journal of Human Resource Management, nr 18(4), s. 665–683. http://doi.org/10.1080/09585190601179586
Cohen-Charash Y., Spector P. E. (2001), The role of justice in organizations: A meta-analysis, Organizational Behavior and Human Decision Processes, nr 86(2), s. 278–321. http://doi.org/10.1006/obhd.2001.2958
Deci E. L. (1973), Paying people doesn’t always work the way you expect it to, Human Resource Management, nr 12, s. 28–32. http://doi.org/10.1002/hrm.3930120205
Garbers Y., Konradt U. (2014), The effect of financial incentives on performance: A quantitative review of individual and team-based financial incentives, Journal of Occupational and Organizational Psychology, nr 87(1), s. 102–137. http://doi.org/10.1111/joop.12039
Rodriguez-Rodriguez R., Alfaro Saiz J. J., Ortiz Bas A., Carot J. M., Jabaloyes J. M. (2010), Building internal business scenarios based on real data from a performance measurement system, Technological Forecasting and Social Change, nr 77(1), s. 50–62. http://doi.org/10.1016/j.techfore.2009.07.006
Rogers E. W., Wright P. M. (1998), Measuring organizational performance in strategic human resource management: Problems and prospects (CAHRS Working Paper #98-09), Ithaca, NY: Cornell University, School of Industrial and Labor Relations, Center for Advanced Human Resource Studies.
Rousseau D. M. (2006), Is there such a thing as “evidence-based management”?, Academy of Management Review, nr 31(2), s. 256–269. http://doi.org/10.5465/AMR.2006.20208679
Rousseau D. M., Barends E. G. R. (2011), Becoming an evidence-based HR practitioner, Human Resource Management Journal, nr 21(3), s. 221–235. http://doi.org/10.1111/j.1748-8583.2011.00173.x
Yeung A. K., Berman B. (1997), Adding value through human resources: Reorienting human resource measurement to drive business performance, Human Resource Management, nr 36(3), s. 321–335. http://doi.org/10.1002/(SICI)1099-050X(199723)36:3<321::AID-HRM4>3.0.CO;2-Y
dr Konrad Kulikowski
